Компании Aalta и AkzoNobel решили отменить слияние

- admin

Татьяна Андреева, ИКФ «АЛЬТ»

Тезис: При слияниях и поглощениях продуманное проведение интеграционного процесса – залог достижения поставленных целей.

Ситуация в России и мире

Количество слияний и поглощений во всем мире растет с каждым годом в геометрической прогрессии. Современные внешние условия вынуждают компании укрупнять капитал ради более эффективного его использования и ради дальнейшего развития. Однако, несмотря на стремительно растущие объемы сделок подобного рода, исследования результатов деятельности вновь образованных организаций показывают, что:

  • 61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal, 1998)

  • 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (Price

  • менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей (Marks, Mirvis, исследование 50 интеграционных процессов, 1982-1997)

  • 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% — практически на нее не влияют и только 17% — ее создают (Zweig, 1995)

  • как правило, поглощения не создают добавочную стоимость для собственников поглощающей фирмы (Haspeslagh, Jemison, обзор исследований финансовых результатов слияний и поглощений за 1962-1992)

  • “не связанные” (диверсификационные) слияния и поглощения часто показывают лучшие финансовые результаты по сравнению со ”связанными” (родственными), хотя последние часто имеют бòльший потенциал для создания дополнительной стоимости для собственников (Haspeslagh, Jemison).

Неизбежность или нет?

Почему же слияния и поглощения становятся неизбежностью для компаний, желающих успешно развиваться в современных условиях?

Основные причины, подталкивающие компании к слияниям и поглощениям, можно подразделить на следующие 3 группы:

  1. Внутренние – стремление к корпоративной синергии и сокращению издержек, например:

  • приобретение новых навыков (высоких технологий, хорошо налаженных организационных процессов, эффективных рабочих процедур, высококвалифицированного персонала с навыками, имеющими критическое для конкретной организации значение, в том числе и с управленческими навыками, и т.д.)

  • доступ к новым продуктам, патентам, рынкам, каналам дистрибуции, и т.д., позволяющим более эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы и навыки или более успешно достигать поставленные цели

  • финансовые причины – например, налоговая экономия, когда приобретение компании с убытками может уменьшить прибыль к налогообложению

  1. Внешние — изменения внешней среды, которые снижают эффективность текущей деятельности компании и заставляют ее искать новые пути развития, например:

  • изменения в денежной политике, общих темпах экономической активности, политические причины и государственное регулирование, глобализация и т.д.

  • текущие изменения в конкретной отрасли (например, возникновение избыточных мощностей в отрасли в целом (автомобилестроение), рост затрат на разработку (фармацевтика), резкие технологические изменения, и т.д.)

  1. Мотивы руководства – отражающие желание менеджеров компании совершать подобные сделки, например:

  • использование имеющихся личных управленческих навыков для развития других бизнесов

  • обеспечение безопасности собственного рабочего места – диверсификация отраслевых рисков и снижение возможности быть поглощенными другой компанией

  • “построение империи” — увеличение размеров компании ради увеличения собственной власти и признания

  • финансовые выгоды – если вознаграждения высшего менеджмента связано с оборотом компании, курсом акций, и т.д.

Поскольку в современной внешней экономической среде изменения происходят очень быстро, то вышеуказанные внешние факторы оказывают сильное влияние на компании, заставляя их искать партнеров для слияния или поглощения.

Более того, во избежание грядущих внешних проблем многие компании стараются “бежать” впереди изменений внешней среды и повысить эффективность своей деятельности, а следовательно, сами активно ищут внутренние причины для объединения.

В нашей стране объем сделок по слияниям и поглощениям еще не приобрел тех же масштабов, что и за рубежом. Однако очевидно, что российским компаниям не удастся избежать этой тенденции к укрупнению капитала, если они хотят быть конкурентоспособными как на локальном, так и на международном уровне. Именно поэтому сейчас небезынтересно обратиться к уже имеющемуся за рубежом опыту, как ошибок, так и успехов.

Причины неудач

Итак, неутешительные данные по эффективности слияний и поглощений заставляют многочисленных ученых и управленцев искать причины неудач и возможные пути их преодоления. Действительно, если поглощения не приносят ничего поглощающей фирме, почему поглощения все продолжаются? Часть причин кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.

Другая же часть неудач объясняется, по мнению аналитиков, недочетами самого процесса проведения интеграции, и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций. То есть объединение потенциально все же приносит некую выгоду, однако административные проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, сводят эту прибыль на нет (Lubatkin). Следовательно, эффективность слияния во многом зависит от умения, с которым оно проведено.

Можно выделить два основных уровня интеграционных проблем, связанных с персоналом компании – личностный и групповой. Первый связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки, и т.д.

Второй уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании, и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Интеграция с другой организацией в сознании работников угрожает разрушить эту целостность. Одной из причин столь болезненного протекания интеграционных процессов является “культурное” противостояние, ведь часто даже слияние “равных” заканчивается односторонним навязыванием более сильной группой своей организационной культуры.

Например, именно поэтому не связанные слияния могут показывать лучшие результаты. Ведь в такой ситуации бизнес-единицам обычно предоставляется большая автономия, что влечет за собой меньшие структурные и организационные перестройки, и, соответственно, оказывает меньшее стрессовое давление на персонал.

Подобное влияние на человеческие ресурсы организации особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями, представляющими основную рыночную ценность сделки.

Среди других проблем, возникающих в течение интеграционного процесса, выделим следующие:

  • усиление “преданности” начатому делу у высшего менеджмента, когда руководство уже не может остановиться в воплощении своих наполеоновских планов, потому что слишком много времени вложило в их разработку, и принимает не эффективные решения,

  • возникновение у высших руководителей иллюзии контроля над ситуацией, связанное с тем, что они обладают всей имеющейся информацией и непосредственно участвуют в разработке плана действий. При этом они не учитывают, что восприятие происходящего “сверху” может сильно отличаться от его понимания “снизу”, а реальный успех зависит не только от планов, но и от исполнителя.

Примеры

Рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих эти соображения и то, как компании, с большим или меньшим успехом, пытаются преодолевать возникающие проблемы:

PriceWaterhouseCoopers: пример «безоблачного слияния»?

В 1998 году состоялось слияние двух гигантов международного консалтингового бизнеса – PriceWaterhouse и Coopers&Lybrand. Случай интересен тем, что объединились не просто жесткие конкуренты, но и специалисты в области бизнес-консультирования, которые должны были знать, как правильно провести интеграционный процесс.

Основными целями этого “слияния равных” назывались выигрыш от расширяющихся возможностей, таких как больший географический охват, большая компетентность в большем количестве отраслей и интенсивный обмен навыками и новыми идеями, большая гибкость и независимость от какого-либо одного клиента или региона.

По всем прогнозам это слияние должно было осуществиться без каких-либо проблем, поскольку, помимо тщательных финансовых расчетов, компании имеют очень много общего, как в организационном, так и в культурном плане. Руководство новой организации должно было представлять собой сбалансированный состав работников сливающихся организаций, представляющих все различные регионы их деятельности. 

И никаких сокращений персонала – расширение и рост были объявлены основными целями. Чтобы обеспечить вовлеченность всех работников в столь значительный процесс и его понимание, а также для поддержания постоянной обратной связи с персоналом, за год до фактического слияния был создан еженедельный т.н. внутренний бюллетень новостей, что давало руководству возможность ответить на все вопросы сотрудников, связанные с перевоплощением в новую организацию.

Однако, несмотря на все усилия, некоторых “проблемных” зон избежать не удалось:

  • Выделение ресурсов стало достаточно затруднительным делом, т.к. в связи с неясным распределением власти и ответственности не всегда было понятно, на ком лежит ответственность за принятие решения. Например, были заморожены некоторые программы развития молодых консультантов (хотя и традиционные для обеих компаний), поскольку в течение двух лет было невозможно найти человека, готового подписать распоряжение о необходимых расходах.

  • Возникло групповое противостояние, когда бывшие работники C&L воспринимали выходцев из PW как “господ-снобов”, а последние считали сотрудников из C&L “рабочими вояками”. Основой этому послужили различия в секторах обслуживания сливавшихся компаний, поскольку C&L обслуживал средний сектор, а PW – только очень крупных клиентов.

  • Из-за практически идентичной организационной структуры двух компаний, сразу были очевидны “идеальные” совпадения в должностных обязанностях и сферах влияния. Это создало страхи за сохранность рабочих мест в обеих компаниях, готовившихся к слиянию, и вылилось в целый ряд увольнений по собственному желанию в период интеграции.

«Белый ветер» и «ДВМ»: кто главный?

В декабре 1997 года группа российских компаний, занимающихся производством компьютеров и дистрибуцией компьютерной техники под единой торговой маркой DVM Group начала процесс слияния с сетью розничных магазинов компьютерной техники “Белый Ветер”. Перспективы дальнейшего развития обеих компаний были существенно ограничены их специализацией, поэтому подобная вертикальная интеграция была для них очень логична. Она должна была принести значительную экономию на трансакционных издержках и создать единую мощную сеть распространения продукции.

Слияние тщательно планировалось и воплощалось в жизнь. Руководству новоиспеченного концерна удалось создать эффективную схему интегрированной структуры, состоящую из трех основных подразделений: производственного, розничной торговли и оптовой торговли. Первые два представляли лишь слегка видоизмененные ДВМ и Белый Ветер соответственно, тогда как оптовое подразделение полностью объединило дистрибуторские структуры обоих участников слияния (которые и до слияния были достаточно сильны в обеих компаниях).

Интеграция, однако, не затронула самый верх управленческой структуры – поскольку учредители концерна являлись одновременно его высшими менеджерами, им трудно было решиться на четкое разделение власти и ответственности. Поэтому у новой организации было два со-президента, представлявшие, соответственно, бывшее руководство слившихся компаний. Оба они обладали правом вето на важнейшие решения. Таким же образом было поставлено управление подразделениями, и руководители концерна, названного “Белый Ветер – ДВМ”, гордились своей управленческой находкой.

В результате уже к середине 1998 года стало ясно, что изначальные стратегии развития дистрибуторских структур ДВМ и “Белого Ветра” разительно отличались. Подкрепленная сложившейся в каждой компании организационной культурой и ее историей, эта разница сильно препятствовала интеграции двух структур в единое оптовое подразделение. В результате конфликта из объединенного концерна ушли несколько высших менеджеров, выходцев из ДВМ. Формально структура новой компании была сохранена.

Однако вскоре выяснилось, что торговая марка DVM Group, как и несколько компаний смежного бизнеса, принадлежали ушедшим менеджерам. В феврале 1999 года они объявили о воссоздании группы ДВМ и об ее выходе из концерна, объединив под старым именем принадлежащие им организации. “Новая” ДВМ стала быстро и успешно развиваться как дистрибутор компьютерной техники.

Таким образом, произошел раскол одной из составляющих концерна, хотя ему все же достались производственные мощности “старой” ДВМ и часть команды ее дистрибуторов. Но новая единица развивалась так успешно, что началась полная неразбериха для потребителей, которые не понимали, почему, например, “Белый Ветер – ДВМ” не чинит технику с маркой DVM Group. И концерн был вынужден изменить свое название и снова стать просто “Белым Ветром”.

ABB Asea Brown Boveri – вечный двигатель слияний и поглощений?

Это слияние отличается поразительной скоростью проведения и удивительным успехом. Идея создания международного гиганта энергетической отрасли ABB Asea Brown Boveri Ltd путем слияния ASEA AB (Швеция) и BBC Brown Boveri Ltd (Швейцария) была официально оглашена в августе 1987 года. Уже с января 1988 новая организация начала действовать как единое целое.

Однако на этом активность АВВ в сфере слияний и поглощений не прекратилась. Уже в 1988 году компания “поглотила” 15 различных компаний в разных частях света. Еще около 40 подобных сделок были совершены в 1989, и так далее. ABB постоянно поглощает какие-то компании, объединяет свои бизнес-единицы с чужими путем слияния или продает свои подразделения. Организационная мобильность позволяет компании адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, реструктуризируя свои бизнесы в соответствии с новыми потребностями.

Как удалось так быстро объединить столь огромные, и соответственно, организационно инертные, организации, как ASEA и Brown Boveri, и потом поставить “на поток” организационные изменения?

Основные факторы успеха АВВ – это:

  • сильный харизматический лидер (Percy Barnevik), возглавивший процесс интеграции и задававший тон жизни компании еще почти десятилетие после этого. Он положил практически всю свою жизнь на реализацию интеграционного развития и дальнейшее развитие компании, т.к. почти все свое время, включая выходные (за исключением отпуска) он проводил в разъездах по всему миру.

  • внедренная им идеология “быстрого действия” и “успех – это постоянные изменения”

  • внедренная им система обучения менеджеров на всех уровнях

  • внедренная им культура, тесно связывающая личностный и профессиональный рост каждого работника с его готовностью к изменениям

Практические шаги, предпринятые Percy Barnevik, для достижения этих целей:

  1. немедленно по объявлении о слиянии — создание группы из 10 высших менеджеров (по 5 от каждой компании) для анализа того, каким образом операции Asea и Brown Boveri могут быть объединены наиболее эффективным образом. Группе дается 2 месяца на разработку единой организационной структуры.

  2. создание команды менеджеров изменений (300 человек) из менеджеров всех уровней обеих компаний. По результатам собеседования отбирались лидеры “с хорошими знаниями, способные быстро принимать решения, открытые и способные создавать группы и руководить ими”. Затем они обучались видению и основным ценностям новой организации, сам Barnevik читал им лекции и выдал т.н. “Библию новой политики”

  3. изменение структуры управления персоналом – классические функции (рекрутинг, вознаграждение и т.д.) – на местах, в конкретных бизнес-единицах, а центральный отдел получает роль “развития управления” (обучение и развитие менеджеров всех уровней, и других групп персонала, в т.ч. создание университета АВВ в Falenty (Польша).

  4. поощрение открытого и неформализованного общения между сотрудниками, включая и высший менеджмент.

Как уже неоднократно упоминалось, эти компоненты необходимы для успеха слияния, однако в чем же основное отличие политики АВВ, обусловившее успех?

  • Percy Barnevik до избрания на должность генерального директора ABB достаточно долго был генеральным директором ASEA AB, но тем не менее за время проведения интеграционного процесса ему удалось избежать обвинений в «перетягивании одеяла» на одного из партнеров слияния.

  • При слиянии организационные культуры партнеров достаточно различались, так например, в среднем менеджеры из ASEA были на 10 лет моложе менеджеров такого же уровня из Brown Boveri. Тем не менее, засчет постоянного активного обучения сотрудников всех уровней, АВВ удалось справиться с этой проблемой.

  • Система отбора, примененная для создания первичной команды «агентов изменений» в 300 человек, функционирует постоянно, для выявления и обучения потенциальных менеджеров изменений. В процессе этого отбора дается предпочтение молодым.

  • Введено правило раннего ухода высших менеджеров, чтобы дать дорогу молодым. Сам Percy Barnevik по собственному желанию в 55 лет уступил свое место генерального директора АВВ. Девиз: «Успешный менеджер — не только тот, при котором организация эффективно работает, но тот, кто умеет подготовить себе замену так, что при его уходе организация продолжает не менее успешно работать и развиваться.»

  • Все изменения проводятся очень быстро – сперва накапливаются до какого-то критического уровня, и потом быстро воплощаются, сопровождаемые массовым обучением и разъяснительной работой. Это, по мнению Barnevik, позволяет избежать стрессов персонала, связанных с состоянием неопределенности.

  • Для внедрения открытой системы общения Percy Barnevik, например, проводил большую часть своего времени (и не только рабочего) в разъездах между многочисленными бизнес-единицами компании, разбросанными по всему миру, встречаясь с работниками всех уровней. За год он успевал лично побеседовать почти с 6000 сотрудников компании.

  • Для этих же целей была внедрена внутренняя электронная информационная сеть, дающая работникам из различных, разбросанных географически бизнес-единиц, общий доступ к централизованной информации и возможность быстро обмениваться сведениями между собой.

Выводы

Как показывают примеры, самое тщательное планирование слияния не позволяет предсказать и предотвратить все проблемы, возникающие в процессе интеграции. Особенно это касается вопросов, затрагивающих человеческие ресурсы организации, наиболее “чувствительные” к изменениям внутренней среды.

Следовательно, самый первый и важный вывод: руководство должно быть готово к неожиданным проблемам, и должно быть готово позитивно, конструктивно и быстро на них реагировать. Это значит, что с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое лидерство.

Для предотвращению проблем или снижению их остроты необходимо:

  • быстро и мирно решить, кто главный, и кто за что отвечает

  • быстро включить в процесс интеграции весь персонал, донести до него видение новой, улучшенной организации, вовлечь его в разработку новой стратегии

  • наладить всестороннюю информационную поддержку интеграционного процесса (помимо заявлений высшего руководства, необходима постоянная информационная поддержка непосредственными руководителями)

  • данные действия должны проводиться на разово, а на постоянной основе.

Важно, что одно уже осознание руководством основных проблем, связанных с персоналом организации в период интеграции, помогает найти менее конфликтные и более эффективные способы проведения слияния или поглощения.

Следует также помнить, что культурные различия сами по себе не оказывают губительного влияния на слияния, но отношение менеджмента и его умение управлять этими различиями (пример АВВ является ярким подтверждением этому тезису).

Источники:

  • Barham, K., Heiner, C. “ABB – the dancing giant: creating the globally connected operations”, 1998

  • Barlett, C. “ABB’s relay’s business: building and managing a global matrix”, Harvard Business School Cases, 1993.

  • Cartwright, P. & Cooper, C.L. “Mergers and Acquisitions: The Human Factor”, Chapter 6, pp. 70-87. 1992

  • Davenport, Thomas H., Prusak, Laurence. “Working knowledge: how organisations manage what they know”. Harvard Business School Press. 1998.

  • Hall, P.D. and Norburn, D. “The management factor in acquisition performance”, Leadership and Organisational Development Journal, 1987, Vol. 8,3, pp. 23-30

  • Haspeslagh, Philippe.C., Jemison, David B. “Managing Acquisitions. Appendix B: Prior research on Mergers and Acquisitions”. pp. 292 – 309.

  • Kleppesto, S. “A quest for social identity – the pragmatics of communications in mergers and acquisitions”. In: Gertsen, M.C., Soderberg, A.-M., Torp, J.E. (eds): Cultural Dimensions of International Mergers and Acquisitions. Berlin & New York: de Gruyter, 1998, p. 147-166

  • KPMG Corporate Finance Survey. Mergers & Acquisitions Activity in 1999.

  • Lubatkin, M.H. “Mergers and the performance of the acquiring firm”. Academy of Management Review, 1983, Vol. 8/2, pp. 218-225

  • Marks, Mitchell L. “Consulting in mergers and acquisitions: Interventions spawned by recent trends”. Journal of Organizational Change Management, Vol. 10 No. 3, 1997, pp. 267-279

  • Napier, N.K. “Mergers and Acquisitions: HR issues and outcomes: a review and suggested typology”. Journal of Management Studies, 26, 3 May 1989, pp. 271-289.

  • Oliver, Fiona, Andreeva, Tatiana. “PriceWaterhouse and Coopers&Lybrand merger and theoretical references.” A synopsis for International Mergers and Acquisitions Exam. Copenhagen Business School, 1999.

  • PriceWaterhouseCoopers. Leadership Communications. Merger Messages and Qs & As.1998.

  • Shrivastava, Pavel. “Postmerger Integration”. Journal of Business Strategy, 1986, 7/1, pp.65-76

  • Strebel, Paul. “Why do employees resist change?” Harvard Business School Executive Readings. May – June 1996.

  • Бочкарев А., Краснова, В. Корпоративный эгоизм. “Эксперт” №43. 16.11.1998 

  • Бутрин Д. Байкеры за рулем “Кадиллака”. “Компания”, № 19 (67), 31.05.1999

    Наамлозе Веннотчап
    Euronext Amsterdam :  компонент AKZA
    AEX
    Химикаты
    1994 ; 27 лет назад ( 1994 )
    Амстердам , Нидерланды
    Dulux
    8,53 миллиарда евро (2020)
    963 миллиона евро (2020)
    630 миллионов евро (2020)
    13,17 миллиарда евро (2020)
    5,95 миллиарда евро (2020)
    www .akzonobel .com

    Akzo Nobel NV , известная как AkzoNobel , является голландской транснациональной компанией, которая создает краски и защитные покрытия как для промышленности, так и для потребителей по всему миру. Штаб-квартира компании находится в Амстердаме, компания ведет деятельность в более чем 80 странах и насчитывает более 32 000 сотрудников. Продажи в 2020 году составили 8,5 миллиардов евро.

    История

    AkzoNobel имеет долгую историю слияний и продаж. Некоторые части нынешней компании можно проследить до компаний 17-го века. Важнейшими слияниями и продажами являются образование AKZO в 1969 году, слияние с Nobel Industries в 1994 году с образованием Akzo Nobel, а также продажа ее фармацевтического бизнеса и слияние с ICI в 2007/2008 годах, в результате чего образовалась AkzoNobel.

    История и становление Акзо

    Компания Akzo была образована в 1969 году в результате слияния компаний Algemene Kunstzijde Unie (AKU) и Koninklijke Zout Organon (KZO).

    AKU была образована в 1929 году, когда Vereinigte Glanzstoff Fabrike (основанная в 1899 году) и Nederlandse Kunstzijdefabriek (ENKA, основанная в 1911 году) объединились, образуя Algemene Kunstzijde Unie (AKU). Последняя столкнулась, среди прочего, с техническими проблемами при производстве синтетических волокон. Его основатель Жак Коенрад Хартогс обратился к голландскому промышленнику Ренто Хофстеде Кралль за решением, на которое Хофстеде Кралл дал ответ. Они создали совместное предприятие NV ISEM , успехи и прибыль которого заложили основу для последующих приобретений и слияний компании ENKA и которое в конечном итоге было поглощено AKU в 1938 году .

    Другая часть слияния, KZO, была образована в результате слияния Koninklijke Zout Ketjen с Koninklijke Zwanenberg Organon в 1967 году. Первое само по себе было слиянием Koninklijke Nederlandse Zoutindustrie (KNZ) и Ketjen. KNZ был основан в 1918 году Ко Висом как предприятие по производству соли; бизнес, который по сей день играет важную роль в деятельности AkzoNobel. Другая часть, Koninklijke Zwanenberg Organon, была образована, когда Fabrieken Званенберга (основанная в 1887 г.), фабрика по экспорту мяса, базирующаяся в Оссе, слилась с Organon , фармацевтической компанией, основанной Салом ван Званенбергом также в Оссе.

    После слияния AKU и KZO Akzo сделала ряд других важных приобретений; Armor and Company в 1970 г. Levis Paints в 1985 г., специализированное химическое подразделение Stauffer в 1987 г., в 1992 г. продала свой бизнес по производству полиамидов и полиэфирных пластмасс компании DSM . В 1993 г. Akzo создала совместное предприятие с Harrisons Chemicals (UK) Ltd. дочерняя компания Harrisons & Crosfield .

    История и становление Нобелевской премии

    В 1646 году в Карлскуге была основана шведская оружейная компания Bofors . В 1893 году контрольный пакет акций компании перешел в собственность шведского химика Альфреда Нобеля . В 1984 году Bofors приобрела компанию KemaNobel, которая была основана в 1841 году и затем существовала в результате слияний и поглощений в 1970 году: химический бизнес Liljeholmens Stearinfabriks (основан в 1841 году), Barnängen Tekniska Fabrik AB (1868) и Casco (1928).

    В конце 70-х — начале 80-х годов компания продолжила совершать ряд приобретений. В 1978 году KemaNord приобрела шведскую химическую группу по производству гражданских взрывчатых веществ Nitro Nobel и Liljeholmens Stearinfabrik; в 1981 году она приобрела у AGA шведскую группу электроники Pharos, а через год — группу красок Nordsjö. В 1983 году группа объединила группы пищевых систем KenoGard и Kema Nobel, чтобы сформировать Probel, позже названный Nobel Biotech. В 1984 году Bofors приобрела контрольный пакет акций KemaNobel, обе компании имеют исторические связи с Альфредом Нобелем , шведским изобретателем 19 века, чье изобретение динамита дало безопасный способ управлять детонацией нитроглицерина.. К 1985 году Bofors интегрировала всю группу KemaNobel в себя и сменила название на Nobel Industries.

    В 1986 году группа продала свой бизнес по производству взрывчатых веществ, Nitro Nobel, и приобрела целлюлозно-бумажную группу Eka AB. В 1988 году компания приобрела Berol Kemi у Procordia.

    В 1986 году компания приобрела Elektrokemiska Aktiebolaget (Eka), еще одну компанию, основанную Альфредом Нобелем в 1895 году. Eka приобрела шведскую лесную компанию Iggesunds Bruk AB в 1951 году. В конце 80-х годов несколько дочерних компаний сделали различные приобретения; Casco Nobel приобрела: Sadolin & Holmblad в 1987 году, компанию Parteks по производству клеев и компаундов в 1988 году и английскую группу красок Crown Berger в 1990 году. В 1990 году Pharos приобрела американскую группу электроники Spectra-Physics. К середине 90-х компания начала избавляться от непрофильных предприятий, оптимизируя себя: в 1991 году компания KVK Agro Chemicals была продана Sandoz , компания Nobel Consumer Goods (в ​​которую входили: Barnängen Tekniska Fabrik, Liljeholms, Sterisol и Vademecum, в основном) немецкой группе,Henkel и NobelTech (объединенный электронный бизнес группы) в Celsius Industries.

    Формирование AkzoNobel

    В 1994 году Akzo и Nobel Industries договорились о слиянии, образовав Akzo Nobel, с новым объединенным предприятием, имеющим 20 бизнес-единиц, был осуществлен ряд продаж: Nobel Chemicals, Nobel Biotech и Spectra-Physics. В 1995 году бизнес по производству полиэтилентерефталата был продан Wellman, Inc. В 1996 году группа продала бизнес по защите растений компании Nufarm . В 1998 году компания приобрела промышленные покрытия и компанию по производству синтетического волокна Courtaulds , а затем продала промышленные покрытия Courtaulds и Daejen Fine Chemicals. Courtaulds была объединена с Akzo Nobel Fibers, образовав Acordis, которая в декабре 1999 года была продана CVC Capital Partners.. В 1999 году компания приобрела фармацевтический бизнес итальянского фармацевтического производителя Kanebo, компаний Farmaceutici Gellini, Nuova ICC и Hoechst Roussel Vet.

    В начале 2000 — х годов компания начала новую волну продажи активов, первый в 2000 году его доля в Ровин «s VCM и ПВХ бизнеса к Shin-Etsu Chemical . В 2001 году компания ADC продает производство оптических мономеров компании Great Lakes Chemical , в 2002 году — производство печатных красок, в 2004 году — производство катализаторов — компании Albemarle Corp. , в 2005 году — свои чернила и адгезивные смолы к гексиону и УФ / EB смолы — компании Cray Valley, в 2007 году — компанию Cray Valley. Akcros Chemicals перед GIL Investments. В 2006 году группа приобрела канадскую компанию по производству декоративных и промышленных покрытий SICO Inc., а годом позже канадскую компанию по производству промышленных покрытий Chemcraft International, Inc.

    В 2007 году Organon International была продана компании Schering-Plough за 11 миллиардов евро, и AkzoNobel удалила свои акции с американского фондового рынка NASDAQ . В 2008 году Crown Paints выкупила компания .

    В декабре 2012 года AkzoNobel соглашается продать свой североамериканский бизнес по производству архитектурных покрытий компании PPG Industries за 1,1 миллиарда долларов

    Приобретение Imperial Chemicals Industries (ICI)

    Основная статья: Imperial Chemical Industries

    В 2008 году AkzoNobel приобрела British Imperial Chemical Industries plc за 15,8 млрд долларов.

    ICI может проследить свою историю до четырех британских химических компаний; British Dyestuffs Corporation , Brunner, Mond & Company , Nobel Explosives и United Alkali Company . , которые объединились в 1926 году и образовали ICI. Годом позже в недавно объединенной компании работало более 33 000 сотрудников в пяти основных сферах деятельности: щелочные продукты, взрывчатые вещества, металлы, химические вещества общего назначения и красители . В 1933 году компания «открыла» полиэтилен , который позже был запатентован и продан как изоляционный материал. В 1986 году компания купила Beatrice ‘s Chemicals Division и Glidden Paint, специализируясь на лакокрасочных материалах и специальных продуктах .

    В 1993 году ICI распалась со своим бизнесом в области биологических наук, разделившись на две публичные компании: ICI и Zeneca. Позже Zeneca объединится с Astra AB , образуя нынешнюю фармацевтическую компанию AstraZeneca .

    В 1997 году ICI приобрела у Unilever четыре предприятия : National Starch, Quest , Uniqema и Crosfield и начала продавать свои оптовые товары, а также специализированный бизнес под названиями Crossfield (1998), Uniqema (2006), Quest (2006).

    В апреле 2008 года компания « Хенкель» приобрела у Akzo Noble клейкую часть крахмала National , а в июне 2010 года компания AkzoNobel продала крахмальную часть компании National Starch компании Corn Products International .

    Попытка приобретения PPG Industries

    Основная статья: PPG Industries

    В марте 2017 года PPG Industries подала заявку на поглощение на сумму 20,9 млрд евро, которая была незамедлительно отклонена руководством AkzoNobel. Через несколько дней PPG снова объявила о повышении ставки на 24,5 миллиарда евро (26,3 миллиарда долларов), которая снова была отклонена руководством AkzoNobel. Ряд акционеров призвали компанию изучить предложение и последующие переговоры. В апреле активный инвестор, Elliot Investors , призвал к отставке председателя Энтони Бургманса.после отказа Akzo участвовать в обсуждении с PPG. Компания Elliott, владеющая 3,25% акций компании, утверждала, что она была одним из группы инвесторов, которые достигли порогового уровня голландского законодательства в 10% поддержки голосующих акций, что необходимо для созыва внеочередного собрания для голосования по предложению об исключении Бургманс. 13 апреля Templeton Global Equity заявила, что входит в число еще одной группы инвесторов, созвавшей внеочередное собрание акционеров AkzoNobel для обсуждения продолжения Бургманса на посту председателя. Позже, в том же месяце, Akzo изложила свой план по разделению своего химического подразделения и выплате акционерам дополнительных дивидендов в размере 1,6 миллиарда евро, чтобы попытаться задержать PPG. Новая стратегия Akzo была отклонена PPG, которая утверждала, что их предложение представляет большую ценность для акционеров при поддержке активиста-акционера Akzo, Elliot Advisors. 24 апреля, за день до годового собрания акционеров Akzo, PPG увеличила свое окончательное предложение примерно на 8% до 28,8 млрд долларов (26,9 млрд евро, 96,75 евро за акцию), при этом цена акций Akzo выросла на 6% до рекордной цены. 82,95 евро за акцию. Акционер Akzo, Columbia Threadneedle Investments, призвал компанию начать диалог с PPG, в то время как PPG заявила, что сделка увеличит прибыль в течение первого года. Несколько дней спустя один из крупнейших инвесторов пенсионных схем Великобритании, Universities Superannuation Scheme (USS), призвал Akzo сотрудничать с PPG. 2 мая агентство Reuters сообщило, что наблюдательный совет Azko собрался, чтобы обсудить, как поступить с третьим предложением PPG, по-прежнему утверждая, что он недостаточно высоко оценивает компанию.

    В начале мая Akzo снова отклонила предложение PPG, сославшись на то, что сделка по-прежнему недооценивает компанию, а также потенциально сталкивается с антимонопольными рисками и не решает другие проблемы, такие как «культурные различия». Согласно голландскому закону о компаниях, PPG должна была принять решение либо сделать официальную заявку, либо уйти. В начале июня PPG решила отказаться от потенциальной сделки. В рамках защиты Akzo перед акционерами, многие из которых настаивали на сделке, исполнительный директор Тон Бюхнер согласился разделить Akzo на две части и достичь более высоких финансовых целей. Бюхнер ушел с поста генерального директора в июле 2017 года, сославшись на состояние здоровья. Его сменил Тьерри Ванланкер, бывший руководитель химического подразделения компании.

    Недавние

    Компания AkzoNobel специализируется на лакокрасочных материалах. 9 октября 2018 года Specialty Chemicals была переименована в новую компанию Nouryon после приобретения Carlyle Group .

    Организация

    AkzoNobel состоит из трех основных бизнес-направлений, а также корпоративных функций с ответственностью и автономией.

    Благодаря высокой выручке от продаж своего фармацевтического бизнеса, AkzoNobel была самой прибыльной компанией в мире в 2008 году.

    Декоративные краски

    Эта часть бизнеса в основном организована географически:

    • Европа, Ближний Восток и Африка
    • Латинская Америка
    • Азия

    AkzoNobel продает свою продукцию под различными торговыми марками, такими как Dulux , Bruguer, Tintas Coral, Hammerite, Herbol, Sico, Sikkens, International , Interpon, Casco, Nordsjö, Sadolin, Cuprinol, Taubmans, Lesonal, Levis, Glidden , Flood, Flora, Vivexrom, Маршалл, Пинотекс и другие. Эти продукты использовались в лондонском « Колесе тысячелетия» , в оперном театре Ла Скала в Милане , на мосту Эресунн между Данией и Швецией , на Национальном стадионе в Пекине , в Airbus A380 и на стадионе «Австралия» в Сиднее..

    Покрытия для повышения эффективности

    AkzoNobel — ведущая компания по производству покрытий, ключевыми продуктами которой являются автомобильные покрытия, специализированное оборудование для рынка ремонта и транспортировки автомобилей, а также покрытия для судов. Группы покрытий состоят из следующих бизнес-единиц:

    • Морские покрытия
    • Защитные покрытия
    • Ремонт автомобилей
    • Специальные покрытия
    • Металлические покрытия
    • Покрытия для дерева
    • Порошковые покрытия

    Специальные химикаты

    Группа специализированных химикатов была продана в 2018 году и теперь называется Nouryon .

    Он состоял из четырех бизнес-единиц.

    • Функциональные химикаты (FC)
    • Промышленные химикаты (IC), до 1 января 2009 г. известные как базовые химикаты (BC)
    • Целлюлозно-промышленные химикаты под торговой маркой Eka (PPC)
    • Химия поверхности (SC)

    Продажа бывшего бизнес-подразделения Chemicals Pakistan завершилась в четвертом квартале 2012 года.

    Как производитель химических веществ, AkzoNobel был ведущими в мире соль специалиста, хлорщелочный продукты и другие промышленные химикаты. В конечном итоге продукция AkzoNobel использовалась в повседневных товарах, таких как бумага, мороженое, хлебобулочные изделия, косметика, пластмассы и стекло. Годовой оборот каждого бизнес-подразделения составлял от 1 до 1,9 млрд евро.

    Expancel

    Expancel — это подразделение компании AkzoNobel. Expancel производит расширяемые микросферы под торговым названием «Expancel Microspheres». Головной офис Expancel находится в Сундсвалле, Швеция. Производство, исследования и разработки, продажи и маркетинг находятся в Сундсвалле. У Expancel есть офисы продаж в Германии, Нидерландах, Польше, России, Италии, США, Бразилии, Таиланде, Сингапуре и Китае. Количество сотрудников — около 200 человек.

    История оборота и прибыли

    2017 9,6 млрд евро 511 миллионов евро
    2016 14,2 миллиарда евро 970 миллионов евро
    2015 14,9 млрд евро 979 миллионов евро
    2014 14,3 млрд евро 546 миллионов евро
    2013 14,59 млрд евро 724 миллиона евро
    2012 г. € 15,39 млрд -2,169 миллиарда евро
    2011 г. 15,70 миллиардов евро 541 миллион евро
    2010 14,64 миллиарда евро 754 миллиона евро
    2009 13,03 млрд евро 285 миллионов евро
    2008 г. 15,42 миллиарда евро -1,08 млрд евро
    2007 г. 10,22 млрд евро 410 миллионов евро
    2006 г. 10,02 миллиарда евро 715 миллионов евро
    2005 г. 13,00 миллиардов евро 961 миллион евро
    2004 г. 12,83 миллиарда евро 945 миллионов евро
    2003 г. 13,05 млрд евро 602 миллиона евро
    2002 г. 14,00 миллиардов евро 818 миллионов евро
    2001 г. 14,11 млрд евро 671 миллион евро

    См. Также

    • Портал компаний
    • Herbol , торговая марка промышленных покрытий от AkzoNobel
    • Twaron , торговое название арамидного синтетического волокна.
    • Тейджин Арамид , продюсер Twaron, бывшая компания AkzoNobel
    • GLARE , композитный материал, запатентованный AkzoNobel
    • Список компаний в Нидерландах
    • Список компаний Швеции

    Ссылки

    1. ^ a b c d e f «Отчет AkzoNobel 2020» (PDF) .
    2. ^ a b «Отчет AkzoNobel 2016» . AkzoNobel. Архивировано 2 марта 2017 года . Проверено 1 марта 2017 года .
    3. ↑ Завтрашние ответы сегодня, AkzoNobel 2008, архивировано 27 сентября 2011 г. в Wayback Machine , ISBN 978-90-902288-3-9 , английская версия. 
    4. ^ a b «Что такое АкзоНобель?» (на голландском). НПО . Дата обращения 4 декабря 2020 .
    5. ^ История NV ISEM : ( «Архивная копия» . Архивировано 2 марта 2017 года . Проверено 1 марта 2017 года .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )); Яап Туйк. Een bijzonder energiek ondernemer — Rento Вольтер Хендрик Hofstede Crull (1863-1938): пионер ван де elektriciteits voorziening в Nederland Зутфен, Нидерланды: Historisch Centrum Overijsssel & Уолберг Pers, 2009. стр: 138 137. ISBN 978-90-5730-640- 2 
    6. ^ AkzoNobel компания История архивации 20 сентября 2011 в Wayback Machine , fundinguniverse.com
    7. ↑ Тайлер, Ричард (3 августа 2008 г.). «Akzo Nobel отказывается от красок Crown Paint» . Архивировано 13 января 2015 года . Проверено 23 августа 2014 года .
    8. ^ Kreijger, Сара Уэбб и Гилберт. «AkzoNobel продает североамериканское окрасочное устройство PPG за 1,1 миллиарда долларов» . Архивировано 27 марта 2017 года.
    9. ^ «BBC NEWS — Бизнес — слияние Akzo Nobel ICI завершено» . Архивировано 20 мая 2009 года.
    10. ^ «ICI: История» . ICI. Архивировано из оригинального 17 октября 2008 года .
    11. ^ Henkel закрывает приобретение национальных предприятий по производству крахмала, 8 апреля 2008 г., id=»cite_note-12″>^ «Подпишитесь, чтобы прочитать» . Архивировано 26 марта 2017 года.
    12. ^ «PPG вносит пересмотренное предложение по объединению с AkzoNobel» . Архивировано 28 марта 2017 года.
    13. ^ «Акционеры AkzoNobel подвергают критике владельца Dulux из-за отклоненного предложения о поглощении PPG» . Архивировано 15 февраля 2018 года.
    14. Рианна Уитфилд, Грэм (24 марта 2017 г.). «Крупнейший акционер крупного северо-восточного работодателя AkzoNobel призывает к переговорам о поглощении» . Архивировано 27 марта 2017 года.
    15. ↑ Шерман, Натали (12 апреля 2017 г.). «Акзо Нобель столкнулся с призывом к президенту топора на фоне битвы за захват власти» . Архивировано 13 апреля 2017 года с сайта www.bbc.co.uk.
    16. ^ От редакции, Reuters. «Другой инвестор Akzo Nobel созывает встречу с председателем» . Архивировано 16 апреля 2017 года.
    17. ^ Sterlink, Toby (18 апреля 2017). «Akzo Nobel представляет план по отделению химического подразделения и выплате специальных дивидендов» . Рейтер . Архивировано 18 мая 2017 года . Проверено 29 октября 2017 года .
    18. ^ От редакции, Reuters. «Akzo Nobel превосходит операционную прибыль в первом квартале, прогнозирует рост в 2017 году» . Архивировано 19 апреля 2017 года.
    19. ^ От редакции, Reuters. «PPG Industries заявляет, что новый план Akzo Nobel хуже для акционеров» . Архивировано 20 апреля 2017 года.
    20. ^ Кейдан, Тоби Стерлинг и Майя. «PPG отклоняет защиту Akzo Nobel и настаивает на деле о поглощении» . Архивировано 19 апреля 2017 года.
    21. ^ От редакции, Reuters. «Эллиотт называет стратегический план Akzo Nobel« неполным » » . Архивировано 20 апреля 2017 года.
    22. ^ Стерлинг, Тоби. «PPG повышает предложение Akzo Nobel до 29 миллиардов долларов» . Архивировано 24 апреля 2017 года.
    23. ^ От редакции, Reuters. «Акционер Akzo Nobel Колумбия Треднидл призывает к переговорам с PPG» . Архивировано 25 апреля 2017 года.
    24. ^ От редакции, Reuters. «Покупка Akzo Nobel увеличила бы прибыль в первый год, — генеральный директор PPG» . Архивировано 25 апреля 2017 года.
    25. ^ От редакции, Reuters. «Инвестор Akzo Nobel USS поддерживает призыв к переговорам с PPG по пересмотренной заявке» . Архивировано 29 апреля 2017 года.
    26. ^ Roumeliotis, Грег. «Исключительно — Akzo считает, что последнее предложение PPG неадекватно, и взвесит варианты-источники» . Архивировано 3 мая 2017 года.
    27. ^ Стерлинг, Тоби. «Akzo Nobel отклоняет предложение о третьем поглощении у PPG» . Архивировано 8 мая 2017 года.
    28. ^ Barbaglia, Памела. «Как PPG проиграла ставку в размере 29,5 миллиардов долларов на краску Dulux» . reuters.com . Архивировано 27 августа 2017 года . Дата обращения 4 мая 2018 .
    29. ^ Стерлинг, Тоби. «Akzo реагирует на приближение PPG после окончания битвы за захват» . reuters.com . Дата обращения 4 мая 2018 .
    30. ^ Pooler, Майкл (4 июня 2017). «Akzo ждет тяжелая битва после отражения PPG» . Financial Times . Объединенное Королевство. Архивировано 11 июня 2017 года . Дата обращения 5 июня 2017 .
    31. ↑ Стерлинг, Тоби (19 июля 2017 г.). «Генеральный директор Akzo Nobel уходит, преемник должен выполнить обещания по защите от слияния» . Рейтер . Проверено 30 июля 2019 .
    32. ^ Nouryon (9 октября 2018). «AkzoNobel Specialty Chemicals теперь Nouryon» . Комната новостей GlobeNewswire . Проверено 20 июля 2020 .
    33. ↑ Лучшие компании: самые прибыльные. Архивировано 19 января 2012 г. на Wayback Machine , CNNMoney.com , проверено 4 марта 2009 г.
    34. ^ a b c «Отчет AkzoNobel 2015» . AkzoNobel. Архивировано 28 февраля 2016 года . Проверено 23 февраля +2016 .
    35. ^ a b «Отчет AkzoNobel 2014» (PDF) . AkzoNobel. Архивировано из оригинального (PDF) 25 февраля 2015 года . Проверено 20 февраля 2015 года .
    36. ↑ Доусон, Брайан (27 января 2012 г.). «Пластическое расширение» . Журнал NYSE . Архивировано из оригинального по 25 марта 2012 года Expancel микросферы из AkzoNobel может раздуваться до целых 60 раз их первоначального объема.
    37. ^ «AkzoNobel инвестирует 30 миллионов евро для удовлетворения спроса на Expancel» . Датч Дэйли Ньюс . 6 апреля 2011 г. Архивировано 11 апреля 2011 г. AkzoNobel наращивает мощности в Швеции для своих расширяемых микросфер Expancel, чтобы удовлетворить растущий мировой спрос.
    38. ^ Gerlin, Хелен (23 мая 2001). «Akzo Nobel anmäls för arbetsmiljöbrott» . Dagbladet . Архивировано из оригинального 10 ноября 2012 года . Проверено 16 октября 2012 года . Expancel vid Akzo Nobel byggs ut och moderniseras — ett projekt sysselsätter ett flertal arbetare from olika företag. (Expancel в Akzo Nobel расширяется и модернизируется — проект, в котором задействовано множество сотрудников из разных компаний.)
    39. ^ «Архивная копия» . Архивировано из оригинального 24 -го октября 2012 года . Проверено 16 октября 2012 года .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )Скотт, Алекс. «Akzo Nobel увеличивает емкость для сфер Expancel (расширяемые полимерные сферы, Швеция) (краткая статья)». Химическая неделя. IHS Global, Inc. 2003. Исследование HighBeam. 2 июня 2012 г. < >. (требуется подписка) Архивировано 31 марта 2002 года в Wayback Machine.
    40. ^ «Отчет AkzoNobel 2017» . AkzoNobel. Архивировано 17 марта 2018 года . Проверено 17 марта 2018 года .
    41. ^ a b Отчет за 2010 г. и 4-й квартал. Архивировано 27 сентября 2011 г. в Wayback Machine.

    Внешние ссылки

    • Официальный веб-сайт
    • ABN AMRO
    • Адиен
    • Эйгон
    • Ahold Delhaize
    • AkzoNobel
    • АрселорМиттал
    • ASM International
    • ASML
    • ASR Nederland
    • DSM
    • Галапагосские острова
    • Heineken
    • IMCD
    • ING
    • КПН
    • NN Group
    • Philips
    • Просус
    • Randstad
    • RELX
    • Роял Датч Шелл
    • Означать
    • Unibail-Rodamco-Westfield
    • Unilever
    • Вольтерс Клувер

    Координаты : 52 ° 20′24 ″ с.ш., 4 ° 52′16 ″ в.д. / 52,34000 ° с. Ш. 4,87111 ° в. / 52,34000; 4,87111

    • BNF : cb12543700s (данные)
    • ISNI : 0000 0001 2337 3756
    • LCCN : nb2005005329
    • NKC : osa2013775235
    • SELIBR : 265841
    • SUDOC : 034711449
    • VIAF : 149734724
    • WorldCat Identities : lccn-nb2005005329

    Слияние компаний – это процесс соединения всех видов активов двух или более предприятий. Компании, участвующие в слиянии, прекращают свое существование, вместо них на рынок выходит новая крупная организация. Она является правопреемницей слившихся фирм, поэтому отвечает по долгам тех предприятий, на базе которых создана.

    Как провести реорганизацию ООО в форме слияния?

    Для чего компании начинают процедуру слияния?

    Объединение ресурсов компаний может быть вызвано такими причинами, как:

    • жесткая конкуренция и наличие в конкурентной среде крупных игроков;
    • альтернативный путь при необходимости ликвидации предприятия из-за повышенной долговой нагрузки, включая вариант слияния должника с кредитором;
    • диверсификация производства путем объединения компаний разных направлений деятельности;
    • низкая рентабельность или негативная репутация одной из организаций, руководство которой не хочет ликвидировать бизнес-проект.

    Вопрос: Правомерно ли увольнение в связи с сокращением численности или штата (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ), если в штатном расписании организации, образованной в результате слияния, сохранена должность, которую работник занимал до реорганизации?
    Посмотреть ответ

    При совмещении ресурсной базы нескольких крупных предприятий требуется согласие антимонопольного комитета – в соответствии с ФЗ от 26.07.2006 № 135-ФЗ данная норма касается компаний, стоимость активов которых по последним отчетам была выше 7 млрд руб. или суммарная выручка за истекший год оказалась на уровне 10 млрд руб. и более.

    Обратите внимание! При начатой процедуре банкротства запрещено рассматривать варианты реорганизации предприятия путем слияния (ст. 64 ФЗ «О банкротстве»).

    Цели слияния

    Вопрос: Может ли российская организация (ООО) осуществить реорганизацию в форме слияния с иностранным юридическим лицом (иностранной коммерческой организацией) по законодательству РФ?
    Посмотреть ответ

    Среди целей объединения компаний могут быть:

    • расширение рынка сбыта;
    • усиление конкурентных позиций;
    • повышение качества выпускаемой продукции;
    • снижение затрат за счет диверсификации производства;
    • расширение ассортиментного ряда;
    • повышение уровня узнаваемости в целевом сегменте;
    • формирование положительной репутации и ассоциативного бренда;
    • модернизация производственных мощностей, внедрение инновационных разработок;
    • рост рентабельности;
    • увеличение потенциала инвестирования;
    • формирование более крупного оборотного капитала;
    • поднятие в цене акций компании;
    • повышение порога кредитоспособности.

    Вопрос: В III квартале будет проведена реорганизация в форме слияния организации на ОСН и организации на УСН, вновь созданная организация подаст уведомление о переходе на УСН и с момента создания будет применять УСН. На момент слияния у организации на ОСН имеются остатки по авансам полученным (обеспечительным платежам по договорам аренды). Как необходимо поступить с НДС по обеспечительным платежам?
    Посмотреть ответ

    Разновидности слияний предприятий

    Слияние и присоединение – разные понятия. В первом случае все участвующие в реорганизации предприятия ликвидируются, а их ресурсная база переходит к новому юридическому лицу. Во втором варианте одна из компаний продолжает свое существование, поглощая активы других участников сделки.

    Формы слияния по критерию вида объединения:

    1. Горизонтальное слияние – объединяются компании-конкуренты, которые выпускают однотипную продукцию и имеют общий рынок сбыта.
    2. Вертикальное – объединение разных направлений бизнеса для увеличения контроля над цепочкой производства от сырьевой базы до конечного потребителя (например, агрокомпания объединяется с заводом по производству семян или удобрений).
    3. Родовое – объединяются взаимосвязанные производства (например, производитель мобильных телефонов и производитель аксессуаров для гаджетов).
    4. Конгломератное – объединение несвязанных компаний из разных производственных сфер. Цель – расширение ассортимента.
    5. Экспансионно-географическое – объединение с целью увеличения каналов сбыта.

    Формы слияния по национальному и культурному признаку:

    • национальное — осуществляется между компаниями, работающими в пределах одного государства;
    • транснациональное – между предприятиями, находящимися в разных странах.

    По отношению руководящего класса фирм слияние может быть дружественным или враждебным. В зависимости от степени приоритета объединяемых активов реорганизация может быть нацелена на укрупнение производственных мощностей или наращивание финансовой базы.

    «За» и «против» слияния компаний

    Выгоды от слияния предприятий могут проявиться в получении быстрого положительного эффекта. Этот метод позволяет повысить конкурентоспособность, стать обладателем отлаженной организационной структуры ведения бизнеса с новым сектором рынка. Дополнительное преимущество – вероятность образования значимого объема нематериальных ресурсов, которые в ряде направлений деятельности могут играть ключевую роль.

    Недостатки такого пути развития проявляются в следующих моментах:

    • необходимости существенных денежных вливаний на этапе реорганизации;
    • риске переоценки выгод;
    • кадровых проблемах, обусловленных возможным сокращением штата и объединением нескольких устоявшихся коллективов;
    • несовместимости национальных и культурных особенностей работы при объединении организаций в разных странах.

    Алгоритм слияния компаний

    Пошагово действия компаний, решивших пройти реорганизацию путем слияния, представляется в 6 этапах. Весь комплекс процедур может потребовать от 2 до 6 месяцев.

    Этап 1

    Проводятся подготовительные мероприятия в каждой из объединяющихся организаций:

    • собрания собственников для утверждения решения о реорганизации с последующим оформлением протоколов или решения учредителя;
    • инвентаризация всех активов компании с включением итогов в передаточный акт;
    • максимальное погашение задолженностей.

    Этап 2

    После согласования деталей предстоящего слияния внутри управленческого звена каждого из предприятий проводится общее собрание для всех участников реорганизации. На нем обсуждаются условия слияния, разрабатывается черновой вариант устава нового предприятия и формируется сводный передаточный акт.

    Важно! Проведение общего собрания возможно только при условии присутствия руководителей от всех компаний, которые подлежат ликвидации в результате реорганизационных мероприятий.

    Результатом встречи становится подписание совместного протокола и договора о слиянии.

    Этап 3

    Подача письменного уведомления в регистрационный орган о намерении провести комплекс мер по слиянию определенных компаний. На это с момента подписания договора о слиянии отводится 3 дня.

    Этап 4

    На данном этапе происходит:

    • уведомление кредиторов о предстоящей реорганизации;
    • погашение задолженностей перед государственными органами (ИФНС, ПФР и внебюджетными фондами) с получением справок об отсутствии долгов.

    Нюанс! Без подтверждения налогового органа или Пенсионного фонда факта отсутствия долгов у реорганизуемых компаний процедура слияния будет прекращена.

    Кредиторы уведомляются адресной рассылкой информационных писем по почте или публикациями в средствах массовой информации.

    Обязательное условие! В числе публикаций о слиянии компаний должны быть два оповещения в «Вестнике государственной регистрации» с интервалом в месяц (ст. 60 ГК РФ).

    Этап 5

    Подготовка пакета документов и его подача в регистрирующий орган по истечении 30 дней с момента последней публикации в СМИ о начале слияния.

    Этап 6

    Процедура внесения сведений о новом предприятии в ЕГРЮЛ после его регистрации. Перевод сотрудников объединенных компаний в новую организацию без ущемления их прав в соответствии с трудовым законодательством.

    За день до внесения записи о создании нового юридического лица все компании-участники формируют заключительную бухгалтерскую отчетность с закрытием счетов прибылей и убытков (приказ Минфина от 20.05.2003 № 44н).

    Датой регистрации нового юридического лица все данные передаточного акта переводятся в бухгалтерскую отчетность, называемой вступительной.

    Документальное оформление слияния

    Слияние сопровождается оформлением двух перечней документов. Первый список необходим на этапе создания нового юридического лица, второй – после процедуры государственной регистрации. При подготовке комплекта документации следует ориентироваться на требования ФЗ от 08.08.2001 № 129-ФЗ.

    Документы, подаваемые в регистрирующий орган:

    1. Заявление, составленное по форме Р12001 и заверенное нотариально. В нем должна быть указана форма реорганизации с приведением точного количества участников и предприятий, подлежащих слиянию.
    2. Устав нового юридического лица – 2 экземпляра (один из них по окончании всех процедур будет возвращен).
    3. Передаточный акт с указанием всех сумм, относящихся к дебиторской и кредиторской задолженности, и фиксацией размера активов, передающихся новому юридическому лицу. В качестве акта может выступать бухгалтерский баланс.
    4. Решение антимонопольных органов при слиянии предприятий с большими объемами доходов.
    5. Документальное подтверждение факта уведомления заинтересованных кредиторов (квитанции об оплате публикаций в СМИ, почтовые отметки о пересылке соответствующих писем, копии страниц с уведомлением из Вестника).
    6. Соглашение о слиянии с протоколом совместного собрания всех собственников.
    7. Справка из Пенсионного фонда, подтверждающая отсутствие задолженности по каждому предприятию, подлежащему ликвидации в процессе слияния.
    8. Квитанция, выдаваемая после оплаты госпошлины.

    По прошествии 5 дней с момента подачи пакета документов можно обращаться в ИФНС для получения второго экземпляра устава со свидетельством о государственной регистрации, выпиской ЕГРЮЛ, документов, подтверждающих постановку нового субъекта хозяйствования на налоговый учет. Дополнительно будет выдана документация о прекращении деятельности всех фирм, которые подверглись реорганизации.